Глава 7. Деловая женщина как кризисный менеджер: региональные варианты

 

1. Женщины - директора АО и частные предприниматели: фрагменты зеркального анализа

 

В исследовании 1997-1998 годов выделилась группа женщин-предпринимателей, которые являлись руководителями акционерных обществ, ранее бывших государственными предприятиями Эта маргинальная позиция директора и предпринимателя отличала их от частных предпринимателей. Было важно, как именно эти фигуры бизнеса в регионе оценивают происходящее на предприятии, во внешнем мире, внутри себя.

Могу заметить, что на это противопоставление меня натолкнули сами женщины-предприниматели, с одной стороны, с другой - женщины-директора АО У тех и других переосмысление собственных различий идет через осознание преимуществ и недостатков друг друга.

Женщины-частные предприниматели убеждены, что директорам АО в настоящее время намного легче, чем работающим в частном бизнесе. В свою очередь, женщины-директора не совсем довольны той помощью, которую декларирует государство частным предпринимателям в виде программ поддержки малого бизнеса, в то время как бывшие государственные предприятия, с их комплексом проблем, накопившихся в доперестроечное время, просто «скинуты на плечи директоров» под коротким лозунгом «рынок»

Вот какую характеристику директорам бывших государственных структур дает одна из частных самарских предпринимательниц «Женщины-директора АО отличаются от женщин частных предпринимателей, как небо от земли Частные предпринимательницы более жесткие Это все наше - с самой первой копейки Мы крепче стоим на ногах. Мы видим свою перспективу. Мы день и ночь думаем об этом. У них другой взгляд на все. Но рассуждают о себе как о бизнесменах. Рассказывают, сколько времени не выдают зарплату, куда за границу послали учиться своих детей. Как можно спокойно говорить о том, что не выдается зарплата?. Я собственник. Люди мои, они должны получать зарплату, нужно думать, как заработать, а не рассказывать, что тебе не у дается. Какой ты бизнесмен после этого. У тебя должно быть лучше, чем где-либо. Производство стоит, цеха стоят, разве это возможно, если это твой бизнес… У них больше отчуждения. Это не их дело. Они более ограничены. Живут как у Христа за пазухой. Они думают, как выживать, но не думают это кровью. У них другие приоритеты. Мы плавали на теплоходе, у нас была конференция. Там это отличие было особенно заметно. Мы сидели и ночами обсуждали свои проблемы, а они могли взять бутылочку и позволить себе отдохнуть. У нас такого права нет никогда. Мы умеем работать даже тогда, когда все отдыхают».

В свою очередь архангельская женщина-директор Галина Вахрушева убеждена в обратном: «Что все так носятся с частными предпринимателями? Программы придумывают, совещания собирают, отчеты шлют в Москву. Они как работали на свои карман, так и работают. Нужно думать о тех, кто поднимает бывшие государственные предприятия до частных, с их косностью, неумением просчитывать шаги вперед, элементарным неумением считать, с постоянным сопротивлением персонала к каким бы то ни было новшествам… Это неподъемная задача, которую скинули на менеджеров, не считаясь с особенностями деловой культуры, ее стереотипами… Теперь все приходится перестраивать на ходу быстро идущего поезда... Ничего, мы крепкие и это сумеем…».

Как показывают приведенные фрагменты зеркального анализа, у той и у другой части женщин-предпринимателей сложился достаточно неоднозначный и даже негативный образ друг друга, что свидетельствует об одном - нельзя судить об усилиях и достижениях других, и даже об их ошибках, опираясь на оценки «лиц из своего профессионального круга». Адекватную оценку возможно осуществить, если ты владеешь представлением о целом комплексе характеристик, позволяющих оценить реальную эффективность деятельности тех или иных фигур рыночной экономики.

Я намеренно обозначила шесть генеральных директоров и одного коммерческого директора кризисными менеджерами, потому что всем им в условиях перехода к рынку пришлось резко перестраивать свои стратегии и действовать в условиях кризиса производства, который имел различные механизмы, но определял ситуацию, сложившуюся на предприятиях.

Две женщины-директора, Светлана Журкина, генеральный директор самарского завода АО «ЖБИ №3», и Галина Вахрушева, генеральный директор архангельского АО «Детский мир», осознанно взяли на себя лидерство в ситуации, когда предприятия, на которых они длительно работали до ухода в частное предпринимательство, оказались на грани развала.

Остальные респондентки много лет проработали на руководимых ими предприятиях и прошли, как это принято в заводской деловой культуре России, много иерархических ступенек, прежде чем были назначены или избраны на пост генерального или коммерческого директора.

Все респондентки живут и работают в разных регионах. Светлана Журкина живет и работает в Самаре; Галина Вахрушева, генеральный директор АО «Детский мир», Татьяна Волкова, коммерческий директор АО «Сполохи», представляют Архангельск и Северодвинск; Лидия Щепеткова, генеральный директор швейной фабрики АО «Александр и Я» из Краснодара, Любовь Усенко также живет и работает в Краснодарском крае и возглавляет АООТ «Лазаревский хлебозавод». В Татарстане было проведено два интервью с директорами Раисой Ким, генеральным директором АО «Булочно-кондитерский комбинат», и генеральным директором АО «Холод» Тамарой Давыдовой.

При проведении интервью с данными респондентками, помимо круга уже обозначенных проблем, выяснялось, какие технологии и стратегии делового поведения помогали и помогают этим женщинам осуществлять продуктивное управление производством в экономически экстремальных ситуациях.

Фрагменты этого анализа я хотела бы предложить для ознакомления, ясно осознавая, что данное направление исследования заслуживает более глубокого изучения на широком контингенте респонденток, которое, возможно, будет осуществлено в дальнейшем.

Изменившееся время: между прошлым и будущим. В исследовании Ильи Хаита и Ирины Суворовой[i] специально изучались 13 предприятий, которые, пережив сложности перехода к рынку, смогли выйти на высокий уровень эффективности собственного производства. Проанализировав материалы интервью с первыми руководителями предприятий, авторы пришли к заключению, которое я разделяю и которое важно в контексте обсуждаемой проблемы.

Прежде всего, как считают авторы, необходимо осознать, что в настоящее время российские предприятия работают в принципиально новых условиях, которые накладывают отпечаток на деловые стратегии директоров, меняя их самих, и перестраивая деятельность предприятия в направлении адаптации к новым экономическим условиям.

Первое такое принципиальное отличие состоит в том, что раньше директора ощущали себя не распорядителями, а исполнителями директив высшего руководства и отраслевых начальников из министерств и ведомств самого различного ранга. Это предопределяло стратегии директоров относительно персонала и собственные управленческие шаги. В новой ситуации директора были поставлены перед необходимостью формировать цели организации для себя и других людей, реализовывать их и нести за это ответственность.

Второе отличие - в появлении свободы. Раньше директор не мог позволить себе выбирать тип выпускаемой продукции, он задавался планом сверху, теперь появился выбор и необходимость осуществлять его в ситуации неопределенности.

Третье отличие - необходимость принимать стратегические решения и контролировать эффективность производства, так как теперь они были незащищены от банкротства и других негативных последствий и должны были нести за это личную ответственность. Персонализация ответственности со всеми вытекающими последствиями стала симптомом настоящего у директоров.

Эти три обстоятельства привели к «ломке» директорского корпуса, которая продолжается и сегодня. Но многие из них вышли из «кризиса прошлого» и пытаются вывести свои предприятия на рубежи успеха, используя различные деловые стратегии, позволяющие этим предприятиям не только выживать, но и развиваться.

 

2. Шесть антикризисных стратегий: как выжить предприятию в рынке

 

Если обобщить высказывания женщин-директоров по поводу того, как им удается сдерживать кризис производства и достигать развития, то в целом их оценки применяемых стратегий могут быть сгруппированы следующим образом:

- наведение порядка на предприятии: ужесточение финансовой и технологической дисциплины, жесткий контроль за расходованием материалов, повышение трудовой дисциплины;

- борьба за качество продукции и ее ассортимент: налаживание и упорядочивание каналов сбыта, формирование стабильного заказа и заказчиков, ориентация на перспективные * технологии;

- повышение инновационного потенциала предприятия:

ориентация на инновационные проекты, модернизация выпуска продукции, поиск новых рынков сбыта;

- налаживание взаимодействия с внешним миром: поиск новых партнеров и расширение каналов взаимодействия, в том числе с представителями власти в регионах, формирование позитивного имиджа предприятия: возвращение и дальнейшее наращивание авторитета и доверия к предприятию, создание структур, помогающих бороться за этот положительный имидж;

- организационные и управленческие изменения на предприятии перестройка организационной и управленческой структуры, частичное обновление управленческой команды, борьба с сопротивлением команды;

- перестройка принципов работы с персоналом: патернализм в отношении к персоналу, формирование новой внутренней мотивации к труду.

Названные антикризисные стратегии в той или иной мере, целиком или частично, используются обследованными директорами, и я хотела бы описать общее и специфическое в реализации данных стратегий, опираясь на данные интервью.

Наведение финансовой и технологической дисциплины. Двое из директоров, которые вернулись на свои предприятия из частных структур, при первом ознакомлении с финансовой отчетностью испытали не просто удивление, а «управленческий шок» от того уровня беспорядка, который царил в финансовых документах. Скопившиеся долги и неспособность ежедневно выходить из оперативных тупиков привели к тому, что работники потеряли навык «финансового маневра» и осели под свалившимися на них «финансовыми тяготами». Агрессия со стороны «первых менеджеров», иногда и даже чаще всего оправданная, не приводила к изменению ситуации.

«Шла я сюда сознательно, - вспоминает Светлана Журкина, - знала, что здесь финансовое положение очень тяжелое. Завод имеет очень большие долги. Долги бюджетные и не бюджетные. Но когда я стала разбираться с финансовой документацией, будучи директором, то оказалось, что ситуация в два раза тяжелее, чем я предполагала. Я понимала, что ситуация сложная, но не до такой степени. Сердце мое дрогнуло. После месяца работы я часто повторяла себе: «Наверное, я все это брошу и уйду…» Когда я уезжала с работы, мой водитель часто говорил: «Я завтра Вас сюда не повезу… Зачем Вам нужен этот завод… Мы завтра поедем в офис…». Тем не менее не ушла. Выбралась из этого состояния».

Приступив к должности, эти два директора стали постепенно внедрять в сознание финансовых работников необходимость перехода к компьютерному учету и автоматизации расчетов, которые давно уже являются необходимым компонентом успешных предприятий. Уверенность в том, что скопившиеся трудности возможно разрешить, а также нацеленность на постоянный контроль и поиск вариантов, привнесенный этими директорами из коммерческих структур, позволили «выровнять» крен финансового корабля еще и потому, что у финансовых служб за счет новых заказов появились возможности сократить объем долгов предприятия перед работниками.

«На заводе отпускные людям не выдавались практически полтора года. Скопились прежние долги за отпуска. Алименты не выдавались женщинам полгода. Для меня это было неприемлемо. Вы знаете, как сейчас трудно женщинам с детьми. Как можно было на такое пойти? Для меня это было шоком. Здесь не выдавались деньги инвалидам с октября месяца, даже инвалидам труда, которые получили увечье на нашем заводе. Если бы мы не выдавали людям все долги, мы бы могли сегодня ликвидировать полностью отставание в выдаче заработной платы...».

Этими двумя директорами были поставлены перед работниками новые задачи: повысить отдачу и трудовую дисциплину не только всем звеньям управленческой команды, но и всем специалистам и работникам. На собрании было объявлено, что каждый работник может покинуть предприятие, если его не устраивают новые принципы работы.

«Собрав людей и посмотрев им в глаза, я обещала, что через полгода постараюсь навести полный порядок на предприятии, - замечает одна из директоров, - но, одновременно сказала - ничего не получится, если это не станет целью каждого работника завода… Сказала, что у меня нет времени на воспитание, поэтому каждый пусть выбирает сам…».

Недоверие, которое вызвало стремление директоров внедрять ростки новой деловой культуры на своих предприятиях, постепенно было сломлено и работники поверили, что их предприятия смогут «подняться из кризиса».

Одновременно большинство директоров произвело «переоценку» действующих мощностей и поставило задачу постепенной смены устаревшего оборудования. Это является предметом заботы всех руководителей на протяжении работы в условиях рынка.

«Слишком неэффективно в наших условиях держать старое оборудование - поломки и низкие возможности накладывают резкие ограничения на качество продукции, и я как бывший главный инженер понимаю это отлично, - убеждена Лидия Щепеткова. - В прошлом году мы приобрели нового оборудования на 1 млрд. 400 тыс. рублей. В этом году мы также будем приобретать оборудование для костюмного производства, которое всегда было пассивным. Там оборудование давно морально устарело. Ему требовалась замена. Сейчас у нас есть график приобретения оборудования, первые платежи пойдут в октябре месяце. Будем приобретать оборудование для влажно-тепловой обработки. Это реальное движение вперед. Все делается для того, чтобы наш ассортимент продавался. По костюму мы хотим выйти на мировой уровень… и я надеюсь, что нам это удастся».

«Когда пришла сюда на работу - район периодически оставался без хлеба, - вспоминает Любовь Усенко - День стоит, два стоит - на заводе авария. При смене руководства никто не будет заниматься сменой оборудования. Так же как и обеспечением стабильности. В начале моей работы произошло две-три аварии, и на этом дело кончилось. Все аварии элементарно предупреждаются, если имеется резервное оборудование. Сейчас у меня все, что нужно для работы, настроено. Даже когда была стихия и на 15 дней отключали электричество, в феврале этого года, мы всеравно работали. У нас есть свой дизель. Предпочитаю всегда иметь резерв. Это нас спасло во время стихии. Люди до сих пор добром вспоминают. Когда все элементарно боялись жить - был теплый хлеб. Предприятие наше устойчивое. Мы можем обеспечить эту устойчивость в любом режиме. У нас есть для этого мощности, помещений не хватает, а мощности есть…».

Динамичное осознание директорами необходимости любыми средствами оснащать предприятие современным оборудованием позволило не только удержаться в ситуации кризиса, но и постепенно, за счет технологических и других преобразований, перейти к стратегиям развития и роста.

Борьба за качество продукции и ее ассортимент. В тот момент, когда российские предприятия были вынуждены работать с учетом ориентации покупателя и его финансовых возможностей, при появлении реальной конкуренции борьба за качество продукции становится основным «спасательным якорем» в море реформ.

Все обследованные директора убеждены, что качество продукции или качество услуг, когда речь идет о магазине, одно из основных направлений вывода предприятия из кризиса.

«Борьба за качество продукции может идти успешно в том случае, если у Вас есть необходимое качество работников предприятия. Лучшие будут оставаться тогда, когда Вы им платите зарплату вовремя и хорошую. В этом я убедилась на протяжении всего времени своего руководства заводом. Я никогда не задерживала и не задерживаю зарплату. Считаю, что это невозможно при таком тяжелом труде», - убеждена Любовь Усенко, директор Лазаревского хлебозавода, и с ней трудно не согласиться.

Одновременно с линией справедливого поощрения большинство, обследованных директоров стали активно использовать западные технологии, закупать импортное оборудование с целью расширения ассортимента продукции. Это позволяло расширять рынки сбыта и конкурировать с индивидуалами, которые наводнили региональные рынки низкокачественными товарами.

«Нашему заводу вообще трудно конкурировать, он значительно отстал от других, от того времени в котором мы живем, - считает Светлана Журкина. - Сегодня трудно вклиниться в какую-либо нишу рынка сбыта. Мы делаем вал. Это приводит к тому, что завод перенасыщается продукцией, которую не может продать. Мы изменит тактику. В настоящее время пытаемся найти других заказчиков, переориентироваться на сельское хозяйство. Это дает нам дополнительные возможности. Мы меняем продукцию завода на продукты питания, которые продаем затем рабочим под заработную плату. У нас есть столовая, буфет, через которые мы продаем продукты питания. Те заводы, с которыми мы конкурируем, пока до этого не додумались. Мы намеренно пытаемся развивать непрофильную продукцию и услуги, чтобы вытянуть все остальное...».

«Несмотря на нехватку оборотных средств, нехватку денег на зарплату, мы пытаемся менять и расширять ассортимент, - говорит Лидия Щепеткова. - Сегодня, чтобы выжить надо учитывать покупательский спрос. Поэтому сегодня мы выпускаем на предприятии 32 наименования изделия вместо 7, как раньше, которые охватывали, в основном, мужскую одежду. В перестроечное время мы стали вводить на заводе женскую одежду. Теперь наш ассортимент разнообразен. Школьные формы, бабочки, галстуки, юбки, сарафаны, все, кроме женских пальто. Для мужчин мы начали шить и пальто. Чтобы привлекать новый ассортимент - нужно новое оборудование. Иначе все погибнет».

Все обследованные директора «чутко» реагируют на конкурентов и пытаются найти опережающие стратегии, даже при слабом потенциале преимуществ своих предприятий. «Безвыходных положений не бывает, - убеждена Раиса Ким, - победить можно любую ситуацию. И женщины умеют побеждать безысходность лучше мужчин. Они не отступятся пока не достигнут своего... Им отступать некуда...».

Весьма часто в безысходной ситуации женщины идут на рискованные стратегии во взаимодействии с партнерами и побеждают страх перед неопределенностью.

«Наш риск себя оправдан, - считает Лидия Щепеткова, генеральный директор швейной фабрики АО «Александр и Я». - На каком-то этапе мы оказались без заказов. Рискнули пойти на заказчиков, которые были не изучены ни по оплате, ни по технологии, ни по требованиям. Чтобы не останавливать предприятие. И выиграли. Риск постоянный, но часто он себя оправдывает...».

Повышение инновационного потенциала предприятия. Все обследованные директора были ориентированы не только на поиск новых проектов, инвесторов, заказов, рынков сбыта, но и на поиск новых возможностей предприятия в условиях рыночного существования. Активная «подстройка» предприятия к сложившимся условиям, а не жалобы на невозможность преобразований, отличают эту группу менеджеров от других российских директоров, для которых остается пока характерным феномен «бюджетного сознания» и «поиск виноватых» за пределами своего предприятия.

Отказ от поиска виноватых дал возможность этим директорам действовать в рамках «заданных ограничений», проводя инновации в отдельных «точках роста» предприятия и перемещая эти инновации на все большие «пространства жизни предприятий». «Уже сегодня у нас есть маленькие победы. Мы заработали прибыль, - радуется Светлана Журкина. - Есть отдельные наработки по внедрению инноваций на заводе. Мы пытаемся сейчас ввести новую линию по выпуску изделий, которых нет у конкурентов. Это требует больших затрат. Есть люди, которые согласны нас инвестировать. Это иностранная линия, которая даст нам возможность оторваться от конкурентов. Надо искать новые возможности, и мы их обязательно найдем...».

«Когда наступил рынок и на нас стало «наезжать» импортное мороженое, мы сдали свои позиции. Но потом опомнились и стали исправлять положение, - рассказывает Тамара Давыдова, директор казанского АО «Холод». - При поддержке правительства мы купили первую итальянскую линию, заказали по американской технологии этикетки и стали делать мороженое, которое ничем не хуже. Для семейного мороженого покупаем упаковку под Москвой. Более мощную, итальянскую линию купили в Набережных Челнах. Купили распределитель, который впрыскивает в мороженное орехи, изюм. Украшать свое мороженое мы тоже научились, упаковываем в красивые этикетки. Этикетку разрабатывают казанские дизайнеры. Сейчас нами заинтересовалась фирма "Довгань". Мы вышли на свои доперестроечные объёмы и перешагнули их. Хотим установить новую датскую линию... Когда стали заниматься рыбой, президент нас поддержал, отдал старый рыбцех. Мы новый свой цех сделали, старый реконструировали. Рыба в вакуумной упаковке - тоже наша продукция. Когда стали заниматься переработкой, рыбокопчением, пришлось купить оборудование по упаковке. Всё быстро окупилось. В Казань привозят рыбу из Норвегии, Швеции, Финляндии. Мы не уступаем им ни по вкусу, ни по упаковке. Упаковку стараемся постоянно менять. Не стесняемся ходить и чужую продукцию рассматривать. Если у них красивее получается, то почему нам не сделать лучше…».

Все названные стратегии директоров отличает спокойное и достойное отношение к импортной продукции и опора на инновационные технологии, с попыткой сделать отечественную технологию на уровне мировых стандартов или даже превзойти их.

Налаживание взаимодействия с внешним миром и властью. Формирование положительного имиджа предприятия. Все предприятия, для которых это было возможно, стремились не только продавать продукцию в своих регионах, но и обеспечить экспансию своей продукции по всей территории России и даже за рубежом. Большинство исследованных нами директоров рискнули искать заказчиков на внешнем рынке, потеряв спрос у российского потребителя, и как это ни удивительно, некоторым из них это удалось. Например, Лидии Щепетковой и ее команде. Правда, этой удаче предшествовала большая работа по доказательству своих возможностей делать заказы на европейском уровне и правильно организованная рекламная компания.

«Сегодня мы работаем со многими партнерами. Америка, Германия. Индия, - рассказывает Лидия Щепеткова, - это наши заказчики. Иностранные фирмы будут работать с нами долго, если мы сможем обеспечить хорошее исполнение контрактных обязательств. Фирмы сильно контролируют качество работы. Вчера мы смотрели первые сорочки для Германии. У меня прямо слезы на глаза навернулись. Настолько это хорошо. Не возникает никаких вопросов. Если нам удастся сохранить такое качество, а партия трудная, все сложится успешно, мы будем с этой фирмой долго работать... Фирмачи на нашей фабрике возникли не случайно. Они к нам приглядывались много лет. Попробовали свои силы к Белоруссии. В итоге пришли к нам. Наше предприятие содержится в международном справочнике и каталогах как предприятие, сумевшее завоевать международное признание. Оно способно работать и отвечать всем европейским требованиям. По срокам исполнения, по качеству, по отношению к делу…».

Именно то, что правильно организованная рекламная компания может принести успех и поддержку потенциальных инвесторов, хорошо осознали на некоторых предприятиях с приходом рынка и стали использовать это как элемент антикризисной стратегии.

Например, на швейной фабрике, на базе заброшенного промышленного помещения открыли «Имидж-центр»: «В Имидж-центре мы изучаем покупательский спрос, проводим покупательские конференции, встречи с торговыми работниками, семинары со своими фирменными магазинами. Для меня как для руководителя это большая гордость. Наш новый центр хорошо работает, - убеждена Лидия Щепеткова. - Из наших же работниц мы подготовили манекенщиц. Только юношей берем со стороны. Первая демонстрация моделей вызвала добрый отклик в Краснодаре со стороны жителей, коллег. Центр живет интересной жизнью…».

Безусловно, не все обследованные предприятия могут позволить себе такие траты на формирование имиджа и продвижения торговой марки, но важно то, что к настоящему времени они осознали необходимость активной презентации своих предприятий и своей продукции даже в условиях низких финансовых возможностей. Это свидетельствует о серьезной переориентации деловой культуры российских предприятий с привычки «жить внутри предприятия» на норму «цивилизованного внешнего взаимодействия», даже у тех из них, которые обслуживали ранее свои локальные рынки сбыта и теперь, по разным причинам, эту возможность потеряли, как это произошло, например, с северодвинским пищевым предприятием «Сполохи». Оно активно пытается найти эффективные стратегии выживания за счет «поиска новых партнеров»: «Мы неоднократно выступали в прессе. рекламировали свою продукцию, - считает коммерческий директор АО «Сполохи» Татьяна Волкова, - наше предприятие открыто Оля всех. К нам приезжало много гостей... Мы постоянно устраивали свои дегустации с приглашением торговых организаций, руководителей города и области, представителей торгующих фирм и т.д. Старались показать, что мы работаем на отечественном качественном сырье. Мы участвуем во всех проводимых ярмарках… Тяжело ли нам, легко, - мы прикладываем все возможные усилия, чтобы при тех финансовых возможностях, которые мы сегодня имеем, все-таки заявить о себе. Нашу продукцию знают хорошо не только в области, но и в других регионах. Например, нашу продукцию сегодня отгружали на Урал. Мы могли бы расширять и дальше региональные поставки, но платежеспособность населения низкая, поэтому мы вынуждены действовать осторожно, искать новые рынки сбыта за счет качества продукции».

К числу важнейших стратегий налаживания взаимодействия с внешним миром можно отнести стратегию, которую активно используют женщины-руководители - установление конструктивных отношений с властью, поддержание сложившихся отношений с местными и областными администрациями. Все обследованные директора АО отмечают «благосклонное отношение к себе» со стороны региональных, городских, правительственных структур. Поддержка предприятий осуществляется по разным направлениям, среди которых выделяются: налоговые льготы; помощь в проведении реконструкции; помощь в предоставлении дополнительных помещений; размещение городских заказов; помощь в поиске партнеров.

Несмотря на то, что последний вид помощи со стороны власти не реализуется, по мнению директоров, в полной мере, в целом директора убеждены, что в ситуации «реального кризиса» власть по разным причинам, в том числе и политическим, идет на встречу предприятиям, особенно если эти предприятия реализуют социальные функции в своем регионе. На это в своих интервью указывают Татьяна Волкова, Любовь Усенко, Лидия Щепеткова и др.

«Правительство помогало нам много, особенно в условиях рынка, - рассказывает Тамара Давыдова. - Поэтому мы смогли так расшириться. Не мне жаловаться на власть Контроль большой, но и помощь большая. Президент и вице-премьер уделяют должное внимание Холодильники - это достояние республики…»

Несмотря на то, что в данном случае речь идет в известном смысле о стратегическом объекте, похожую стратегию «поддержки» демонстрировала архангельская администрация в лице губернатора Анатолия Ефремова директору АО «Детский мир» Галине Вахрушевой, когда необходимо было утвердить право АО на пользование зданием, на которое претендовали богатые коммерческие структуры.

«Я не могу обижаться ни на районные, ни на городские сочинские власти, - убеждена Любовь Усенко, директор Лазаревского хлебозавода, - они всегда шли мне на встречу. Зная, что вой очень старый, нас освобождали от налогов. Дополнительные средства шли на приобретение стройматериалов и на оборудования. Сейчас, в связи с газификацией завода, нас также освободили от налогов…».

«Краевая администрация нам выделила в 1996 году льготный кредит под 10% годовых, - формулирует свое отношение к власти Лидия Щепеткова, - мы за него уже рассчитались. Этот кредит нам очень помог. За счет кредита мы приобрели необходимое сезонное сырье. Мы смогли купить оборудование. Решить часть вопросов по оплате труда. Открыли имидж-центр. Это все благодаря краевой администрации. Нас очень поддерживают в городе. Идут на уступки в случае задержки налогов на неделю-другую… Понимают нас Благодаря мэрии мы вышли сегодня на связь с Москвой, конкретно на Лужкова. Нам сегодня выделяются площади в Москве, для организации оптовой и розничной торговли. Вопрос уже почти решен. Помощь и поддержку со стороны властей мы имеем постоянно».

Однако, по мнению этих же директоров, поддержка могла бы быть более значительной, если бы власть была ориентирована на крупные проекты совместного взаимодействия, а не на разовые шаги мелкого или среднего масштаба. Иногда эти шаги - только дань требованиям реальной жизни, так как женщины возглавляют в основном предприятия, напрямую связанные с удовлетворением потребностей населения. Прежде всего, АО, находящиеся в кризисной фазе, нуждаются, по мнению директоров, «не в грабительских кредитах, а в реальных», на которые власть идет весьма неохотно, по понятным причинам.

Стремление женщин-директоров искать поддержку у власти и находить ее несколько отличается от стратегий, которые демонстрируют женщины-руководители частных фирм, что свидетельствует о сохранившейся «модели патронирования властью» некоторых типов предприятий в российских регионах.

Относительно высокая удовлетворенность со стороны женщин-директоров действиями властей, однако, не означает полного отсутствия проблем в этой области. Как правило, им удается взаимодействие на уровне «первых лиц власти», в то время как отношения с функциональными службами могут оставаться весьма напряженными. Имеются ввиду прежде всего налоговые и другие контролирующие структуры.

Организационные и управленческие изменения на предприятии. К числу важнейших антикризисных стратегий женщины-директора относят такое направление «подстройки» предприятия к рынку, как обновление организационных структур и менеджмента на предприятии.

Как правило, пришедшие на работу в АО женщины-предприниматели начинают, с одной стороны, серьезно модернизировать организационную структуру предприятия, создавая новые службы, позволяющие «вписываться в рынок» (как это сделала, к примеру, Лидия Щепеткова), с другой, начинают укреплять ключевые службы предприятий профессионалами. Необходимость подобной работы, как отмечает Илья Хаит и Ирина Суворова, обусловлена изменением задач, стоящих перед управленцами предприятия. Большинство женщин начинают свою работу с укрепления управленческой команды и перестройки принципов ее работы. Много сил у женщин уходит на борьбу с сопротивлением управленцев по отношению к новшествам и изменениям на предприятии. Однако выраженность конфликта во многом определяется способностью осуществлять мягкие конфликтные стратегии на фоне повышенной агрессивности команды и персонала, сложившейся как ответ на длительное кризисное состояние предприятия. «Команду мы меняем и будем менять, в соответствии со своими представлениями, - считает Светлана Журкина, - сокращения и выброса людей на улицу я бы не хотела. Но тем не менее замены будут обязательно. Я планирую перестановки в отделах, цехах, во всех структурах. Мне хотелось бы обеспечить влияние на заводскую жизнь новых людей, тех, кого называют «людьми с улицы». Мы сегодня берем грамотных специалистов, прежде всего в бухгалтерию Нам нужно поддержать бухгалтерию, она слабая. Была низкая заработная mama у ИТР и рабочих, поэтому брать специалистов на такую зарплату нельзя. Но мы пойдем на то, чтобы найти деньги для специалистов. Нуждаемся в грамотном юристе, который бы занимался договорами. Чтобы он разбирался в той жизни, которая сегодня идет за стенами завода. Есть люди, которые работают по старинке и не замечают новых возможностей. Сейчас так работать нельзя Я это хорошо понимаю и буду работать со своими структурами и командой, чтобы для них это тоже стало очевидным…».

«Когда я появилась в магазине, то поскольку не были решены вопросы с арендой до конца, в первую очередь взяла на работ) сильного юриста, - вспоминает Галина Вахрушева. - Это помогло мне снять много проблем. Усилила бухгалтерию. Ввели частично изменения в управленческую команду...».

Светлана Журкина и Галина Вахрушева отмечают сильный скрытый и открытый эффект сопротивления персонала в первые месяцы работы, однако указывают на его ослабление при первых позитивных сдвигах в деятельности предприятия.

«Поначалу мне хотелось взорвать эту тягучую заводскую жизнь. - делится своими размышлениями Светлана Журкина, - причем неоднократно. На оперативных совещаниях, видя, как люди спокойно относятся к происходящему, как они инертно себя ведут, радуясь ушедшему часу на работе, я вся кипела внутри себя. Были и стычки. Иногда приходилось взрываться, чтобы разрушить покорность и равнодушие. Первый месяц был самый сложный, переломный. Сейчас люди пытаются перестраиваться. Хотя по началу они воспринимали меня негативно. В основном, наибольшее неприятие демонстрировали люди из заводоуправления. Сейчас люди перестраиваются. Меняют специфику своей работы, отношение к ней, даже как-то внешне подтягиваются. Я вижу женщин в заводоуправлении, которые стали следить за своей внешностью. Я себе не позволяю придти на работу непричесанной, и поэтому замечаю это у других. Женщины на это реагируют и стараются брать пример. Мне хотелось, чтобы на заводе быт та культура общения, которая характерна для современных хороших фирм...».

«Когда я вернулась в свой магазин, многие не могли забыть то время, когда я была молоденькой продавщицей, и не воспринимали меня как настоящего директора, - размышляет Галина Вахрушева. - После того как я предприняла некоторые изменения в магазине, многие лица из команды стали воспринимать меня недоверчиво. Я рискнула показать, кто тут директор, но постепенно мне удалось справиться с недоверием и сопротивлением, правда, некоторым пришлось уйти…»

Те женщины-директора, которые и до рыночных отношении были руководителями своих предприятий, отмечают, что в новых условиях им пришлось произвести организационную перестройку предприятия и научиться «делегировать свои полномочия» на более низкие этажи управления. Все опрошенные женщины - сторонницы жесткого контроля, при условии принятия коллективных решений внутри своей команды.

Важной составляющей частью работы директоров становится контроль за «финансовыми потоками», который женщины не доверяют никому. Этот поток они контролируют даже в том случае, если искренне доверяют своим службам, в силу большом ответственности, которая лежит на их плечах.

Весьма продуктивно женщины используют элементы планирования, однако, они склонны скорее к «тактическому», а не к «стратегическому планированию» из-за страха «стать заложником собственных планов». Может быть, в ситуации кризиса это вполне разумно, так как позволяет более избирательно реагировать на изменение внутренних и внешних обстоятельств, а наведение порядка и последовательность предпринимаемых шагов женщинам и так дается без особых усилий.

Перестройка принципов работы с персоналом. Интервью показали достаточно сильные патерналистские ориентации женщин-директоров по отношению к своему персоналу. Более того, женщины склонны были вести относительно жесткую политику когда это касается команды, но в отношении к рядовым работникам предприятия и специалистам осознанно демонстрировали «поддерживающие стратегии».

«В моем характере найти в каждом что-то хорошее, - считает Лидия Щепеткова, - одного похвалишь, для другого найдешь доброе слово. Сегодня у нас нет финансовой возможности платить премии, хотя очень бы хотелось. Если у кого-то что-то случается дома, мы стараемся помочь. Для нарушителей мы используем разные методы наказания, приказы, выговоры. Часто даем время для исправления ошибки. Как крайнюю меру используем увольнение. Я люблю людей подправлять. Я за то, чтобы они исправлялись. Редко иду на крайние меры. Сейчас вся система кадровой подготовки пошла на спад. Мы стараемся обходиться теми кадрами, которые есть. Управленческий персонал у нас меняется редко. Можно назвать любого начальника отдела - с каждым я отработала от 10 до 25 лет… Сегодня на предприятиях редко кто прибегает к гуманному стилю управления. Не справляешься - уходи. Я это не смогла в себе переломить. Я сторонник гуманного управления людьми…».

«Пришла я не для того, чтобы занимать это кресло и демонстрировать свои наряды, - размышляет Светлана Журкина. - Я пришла сюда работать с коллективом и для коллектива Прежде всего, я добьюсь того, чтобы люди поверили в меня, а я надеюсь поверить в них, тогда вместе у нас многое получится. Я не сторонник жестких санкций по отношению к персоналу. Сначала нужно добиться понимания того, что работа может обеспечить достойный уровень существования, а потом перестраивать их отношение к своему труду. Не дав, ничего не получишь».

Открытую патерналистскую политику по отношению к своему персоналу ведет директор со стажем Любовь Усенко. Она убеждена, что это всегда окупается: «Мы бережем свои кадры. Печь хлеб - это непросто. Сейчас у нас качество неплохое. Продукция хорошая за счет хороших специалистов. Они будут хорошо работать, если им платить хорошие деньги. Раньше люди не держались. Теперь все изменилось и стабилизировалось. Я пытаюсь решить много проблем, которые стоят перед персоналом. Например, сейчас пытаюсь строить дом для работников… Я эгоистка по натуре, мне своя рубашка ближе к телу, а работники и есть моя рубашка… они меня греют…».

Все опрошенные директора отмечают повышение управляемости персонала в условиях рыночных реформ при условии, что они имеют хорошее вознаграждение за свой труд и стабильную работу предприятия. Адекватное вознаграждение и стабильность становятся важными мотивационными факторами хорошего труда на российских предприятиях, в том числе приватизируемых.

Отличительной особенностью работы с персоналом женщин-директоров в условиях рынка является не только и нестолько стремление к жесткому санкционированию, а желание обеспечить необходимые условия для работников с целью минимизации практики санкционирования. Сниженная возможность ряда директоров использовать материальное вознаграждение привела к возрастанию роли «технологии знаков внимания», практики морального поощрения, которая до сих пор остается значимой для поддержания внутренней мотивации труда российских работников на предприятии.

Отсутствие резких управленческих воздействий, попытка подстроиться к персоналу создают, по мнению директоров, тот микроклимат, который позволяет сохранять управляемость предприятием в условиях сниженного ресурса. Осознанная дипломатичность, направленность на долгосрочные стратегии делает подобный менеджмент весьма эффективным в сложившейся ситуации, хотя полностью погасить «вертикальный» конфликт на предприятии и не удается ни одному директору. Это, видимо, свидетельствует о том, что подобные проявления являются традиционной характеристикой российской заводской культуры.

 

3. Меняет ли предприятия приватизация, а рынок - женщин-директоров?

 

Согласно полученным данным, большинство опрошенных директоров позитивно оценивают влияние рыночных отношений на развитие их предприятий и на них самих. 5 из 7 женщин убеждены, что рынок помог реализовать им достаточно смелые начинания на предприятиях, на которые они никогда бы не пошли при прежних условиях. Причина тому – резкое возрастание свободы от контролирующих структур и появление дополнительного маневра. Все женщины-директора разделяют позицию, что работать стало напряженней, но интересней.

«Почему рынок не пришел в Россию, когда мне быт 40 лет! -восклицает одна из женщин-директоров. - Я бы так много успела сделать для своего предприятия. Теперь мне надо спешить».

«Сейчас жизнь изменилась. А раньше работать некогда было, только бегал и шаркал ножкой. Единственное, что осталось - всякие надстройки над предприятием, - рассуждает Раиса Ким. - Управление «Татархлебпром» никому не нужно. Сидят 50 или 40 человек. Во главе управления стоит человек, который никогда не был хлебопёком. Он понять даже нас не может. А хочет руководить целой отраслью. Это противно. Мы вошли в рынок, но не до конца. Надо убрать ненужные надстройки…».

Несмотря на то, что предприятия, где работают женщины-руководители, были подвергнуты приватизации, большинство респонденток склонны считать, что это практически не отразилось на деятельности предприятий.

«Мы акционировались. 32% принадлежит государству. Нам от этого не легче, - считает одна из женщин-директоров. - С одной стороны, мы не собственники, с другой - мы не государственное предприятие. Государство, естественно, не уделяет нам никакого внимания. Только регулирует цены. Поэтому все акционерные общества подобного типа - это те же государственные предприятия. Нас контролируют от и до, нам не дают возможности маневра ни в ту, ни в другую сторону. Выживаем за счет качества ассортимента. Улучшили качество работ, ввели жесткую экономию. Это нам дает возможность спокойно работать…».

Некоторые из директоров не возражают против возврата целиком в государственную систему: «Акционирование не ставит дополнительных преград, - убеждена Тамара Давыдова. - Но оборотных средств нас в одночасье лишили. Холодильники всегда были в системе мясомолторга российского подчинения. Оборотные средства, как правило, полностью изымались (забирали в российский бюджет). Но поскольку в холодильнике всегда хранили скоропортящиеся товары стратегического значения: мясо, масло, маргарин, сыры, молочные консервы, - мы кредитовались без ограничения (не было лимита) под 2%-ную кредитную ставку. Оборотные средства не были нужны при таком кредите. Когда же инфляция нас выбросила на 240 кредитных процентов, тогда мы почувствовали трудности. Зарабатываем - платим. Сегодня я бы не возражала против возврата, в государственную структуру. Нашему предприятию при любых условиях возможно работать. Ни одно правительство не будет себя комфортно чувствовать без запасов».

В целом женщины-руководители демонстрируют безразличие или неудовлетворенность процессом приватизации, настаивая на том, что государство не смогло довести этот процесс до конца, «не обеспечив ни новых возможностей для директоров, ни необходимых преимуществ для себя». Однако это тоже приносит дивиденды. Местная власть, до конца не осознав, что означает приватизация, продолжает, по мере сил, патронировать эти предприятия. Предприятия, в свою очередь, «зависли» в неопределенном положении, не переосмыслив до конца ни своих преимуществ, ни своих потерь. Единственное, в чем они убедились - в рынке можно выжить, надеясь только на самого себя. Даже если власть согласна тебе иногда помогать. Но ведь это не может продолжаться бесконечно...

 

4. Внутренние мотивы, ценности, надежды женщин-директоров

 

Мне хотелось бы обратить внимание на парадоксальный факт - женщины-директора демонстрируют высокий мотивационный уровень своей деятельности, несмотря на недоверие к ним со стороны предпринимательниц из частного сектора. Самоидентификация женщин-директоров определяется через понятие «трудоголиков, несущих свой крест». Они не демонстрируют выраженной ориентации на материальные выгоды и отличаются спокойным отношением к деньгам. «Деньги меня сейчас не интересуют. Лично для себя. Я действительно, трудоголик, наверное, еще с детства, - убеждена Светлана Журкина. - Родители мои бит представителями сельской интеллигенции. Медики. Работали днем и ночью. Мама была акушер-гинеколог. Будит ее днем и ночью. Она уходила из дома на сутки, иногда на двое. Нас было трое детей. Я была самая старшая, мне приходилось печь хлеб, месить тесто, топить печь, ухаживать за скотиной, таскать воду. Мне было 13-14 лет. Нам пришлось научиться работать по 20 часов в сутки. В 15 лет я уехала в город, жила на квартире, кончала вечернюю школу. Пошла работать на овощную базу. Перебирала картошку. Зарабатывала какие-то деньги. Труд всегда приносил мне радость и удовлетворение. Сейчас я живу одна. Поэтому все свое время посвящаю работе. Получаю от этого удовлетворение. Без работы, без людей я не могу. Я могла остаться в фирме. Но одно дело - частная фирма. Коммерция есть коммерция, получаешь материнское удовлетворение, но не моральное. Моральное удовлетворение я получаю здесь, чувствую, что я нужна людям. От меня зависит организация работы, нахождение работы для людей. Я хочу поддержать этот коллектив, чтобы они заработали себе деньги. Это то, что заставляет меня каждый день бороться. Я не верю, что этого нельзя добиться. Для этого я могу работать 12, 13, 14 часов. Столько, сколько нужно. Сейчас мне важно защитить работников и почувствовать отдачу. Я уже ее чувствую. Это приятно. Они стараются меня лишний раз не огорчить. Я получаю огромное удовлетворение от того, что кому-то нужна. Хочется двигаться дальше... Многие думали - я пришла сюда, чтобы скупить этот завод. Нет, я не хочу покупать акции завода, не хочу покупать этот завод. Я хочу просто работать и помогать свопы работникам жить достойной жизнью. До завода я проработав в строительной организации 10 лет, потом на заводе 10 лет. Все получаюсь взаимосвязанным. Бизнес для меня пришел и ушел. Вся моя жизнь связана с заводом, строительством, людьми. Я была партийным секретарем на этом заводе. Теперь я хочу, чтобы люди поверили, что можно жить хорошо, хорошо работая. У меня нет скрытых мотивов. Я не гонюсь за престижем. Я не хочу того, о чем многие думают… Мне хочется сделать в жизни что-то, чтобы люди сказани мне спасибо и помнили добрым словом. Я хочу не взять от людей, а дать людям. Я не заинтересована материально. Здесь больших денег не заработаешь. У директора завода оклад 900 тысяч. Если есть премия, то я могу получить еще 900 тысяч. В целом у меня получается доход 1 млн. 600 тысяч в месяц. Именно поэтому многие удивлены, что я ушла сюда из бизнеса. Семьи у меня большой нет, финансовая сторона дела меня интересует мало. Относитесь к этому как угодно, но это так и есть».

Взаимодействие и длительные беседы с директорами «без включенного диктофона» убеждают в том, что значимость материальных факторов во внутренней мотивации российских менеджеров явно переоценивается. Деньги для подавляющего большинства из них выступают просто средством существования, как впрочем и для частных предпринимательниц. Постоянная ответственность, с одной стороны, с другой - постоянная открытость «приватной жизни» директоров для других делают их весьма скромными людьми в личном потреблении, без особых излишков. Достаток позволяет им удовлетворять личные эмоциональные пристрастия, если таковые имеются, и дает возможность тратить деньги на «представительский вид», но не более того.

«Деньги нужны, чтобы тратить их на подарки. Чтобы в холодильнике всё было, я кушать люблю, - убеждена Раиса Ким, одна из влиятельнейших женщин-директоров из Казани. - Я деньги не складываю, люблю на рынок ходить. Надо иметь деньги, чтобы жить не занимая. Люблю красивую одежду. Не всегда у меня получается красиво одеваться. Я выбираю оптимальный стиль: пару костюмов, пару юбок. Пара серёжек есть. Не хватаю всё подряд, если речь идет о драгоценностях. Я рационалист, если дырки в ушах сделала, то в них надо что-то вдевать. На руках ничего не ношу. Работа такая, надо тесто проверять. Косметикой не пользуюсь, потому что накрашенная кореянка хуже обезьяны. Во всём должен быть профессионализм, не люблю когда люди накрашены безграмотно и пытаются показать, сколько много всего у них есть… это глупо… совсем не для меня…».

Близкой позиции придерживается в своем интервью и Любовь Усенко, для которой деньги выступают средством сохранения собственного достоинства и не более того: «Деньги есть деньги. Без них жить нельзя. Но они у меня не на главном месте. Считаю, что у человека должно быть столько денег, чтобы он не страдал. Чтобы он знал, как выживать, и не стрелял деньги от зарплаты до заплаты. Много денег я не хочу. Это лишние проблемы. Я не хочу, чтобы за мной охотились, чтобы меня преследовал рэкет. Необходимо иметь столько денег, чтобы нормально питаться, позволить себе сходить на концерт, съездить отдохнуть. Нельзя пренебрегать деньгами. Считаться с деньгами необходимо. Много семей рушится от недостатка денег. Я не люблю бедность и безденежье. Но стремиться их хапать, чтобы ради них жить, это тоже не для меня. Жизнь намного интереснее. Есть многое другое, что составляет смысл человеческой жизни. Я, например, люблю дачу, я хочу вырастить своими руками помидоры, потому что я это люблю…».

Результаты интервью и их последующий анализ указывают на то, что несмотря на определенный «эффект присутствия постороннего лица», высказанные суждения о слабой доминантности денег в общей мотивационной структуре директоров, скорее всего, близки к реальности. Лица с другой личностной структурой просто не могли бы достаточно долго удержаться в лидирующей позиции на предприятиях со столь непредсказуемой возможностью их получения. Выход мотивации за пределы только «денежного подкрепления» позволяет отнести этих женщин к психологическому типу с многовариантной мотивационной структурой, особенности которой я буду обсуждать в дальнейшем.

В заключении отмечу, что женщины-директора не имеют ценностей карьерного роста вне своих предприятий. Ни одна из обследованных женщин не склонна делать политическую или какую-либо иную карьеру, кроме директорской.

К политике директора относятся достаточно скептически, несмотря на то, что некоторые имеют «номенклатурное» прошлое. Собственное политическое участие они не предусматривают ни в одной из партий, не имеют особых предпочтений среди политических лидеров, демонстрируя умеренный уровень политической индифферентности - «знать, но не участвовать». В целом директора весьма низко оценивают усилия российских политиков по достижению стабильности в стране и надеются скорее на «новое поколение политиков», способных «не говорить, а действовать».

Несмотря на негативную оценку сложившейся практики проведения реформ в российских регионах, женщины-директора оптимистически оценивают влияние реформ на будущее России, надеясь на постепенную стабилизацию ситуации, при условии «взвешенных шагов со стороны политиков и власти».

Итак, проделанный анализ позволяет утверждать, что женщины-директора способны осуществлять эффективные антикризисные стратегии и бороться «с валом проблем», сопровождающих становление рынка в России.

Обращает на себя внимание тот факт, что набор этих стратегий не отличается принципиальным образом от тех, которые описывают Илья Хаит и Ирина Суворова в ранее цитируемой работе, где основную выборку составили мужчины-директора[ii]. Однако женщины-директора более ориентированы на патернализм по сравнению с мужчинами. На хороших отношениях с персоналом и их высокой мотивации они строят свои стратегии выхода из кризиса предприятий. Склонность к воспитательному поведению и жалость к персоналу достаточно часто выступают «ограничителями женского менеджмента», но женщины научаются компенсировать эти особенности управления и даже извлекать выгоду из своих недостатков.

Проведенное исследование является первым шагом в изучении недостатков и преимуществ женщины-директора в руководстве акционерными обществами. Я надеюсь, что важность этой проблемы для российской экономики в ближайшее время предопределит переход изучения этой проблемы из «камерного масштаба» в масштаб региональный или даже общероссийский.