Часть вторая. Эмпирические результаты исследования женского предпринимательства в России

 

Глава 5. Женщина в бизнесе: меняющиеся образы и роли

 

1. Может ли женщина управлять организацией в России: позиция экспертов и мужчин-бизнесменов

 

Оценка экспертами потенциала лидерства и возможностей женщин успешно управлять организацией до сих пор, на пороге XXI столетия, приводит, как правило, к противоречивым выводам.

Исследователи, как уже отмечалось выше, достаточно осторожно оценивают способность женщин достигать высших иерархий в организации, объясняя это, прежде всего, нежеланием завоевывать эти позиции самими женщинами, а также сильно выраженными полоролевыми стереотипами. Женщины, в свою очередь, склонны переоценивать мужские достоинства и недооценивать достоинства других женщин и самих себя. Некоторые исследователи отмечают, что у женщин как у членов низкостатусной группы менее развито чувство идентификации со своей группой, что выражается в особенностях женского поведения. Его характеризует:

- меньшая согласованность;

- заниженная самооценка;

- более высокий уровень индивидуальной тревожности, индивидуализма, подозрительности (источник сплетен, слухов и т.д.);

- высокий, по сравнению с мужчинами, уровень межличностной конфликтности;

- сложности в приведении к знаменателю общественного мнения;

- женские группы более податливы к требованиям, запрещающим нарушения правил, но одновременно более конформны к групповому давлению.

Этот перечень ограничений, на которые указывают многочисленные аналитики и исследователи, возможно, может быть продолжен и расширен с той долей тщательности, которую заслуживает серьезность обсуждаемой проблемы.

Однако, было бы несправедливо на этом «суде» не учесть позиций и оценок управленческих возможностей, даваемых себе самими женщинами-предпринимателями, а также оценок мужчин, находящихся в партнерских отношениях с ними, с одной стороны, с другой - работающих под непосредственным их руководством в одной команде.

Как показывают полученные в ходе исследования данные, свыше 70% женщин оценивают свои менеджерские качества не ниже мужских, а 30% респонденток убеждены в своем преимуществе перед мужчинами в умении управлять людьми. Эти оценки наблюдались как в исследовании 1995-1996 годов, так и в более позднем исследовании 1997-1998 годов.

Около 70% женщин - лидеров предпринимательства в своих регионах считают, что женские технологии управления более адаптированы к современным условиям неопределенности, характерной для России переходного периода. Подробную характеристику того, в чем женщины видят преимущества и ограничения женского менеджмента, я дам при последующем изложении. Здесь лишь замечу, что высокий уровень самооценки женщинами своих лидерских качеств практически совпадает с оценками, которые дают им подчиненные-мужчины.

Опрос мужчин - вице-президентов фирм показал высокий уровень удовлетворенности последних техникой женского менеджмента. Особенно успешно, по мнению мужчин, женщины действуют в кризисных ситуациях, стратегия их делового поведения отличается меньшей амбициозностью и непредсказуемостью. Свыше 80% мужчин - вице-президентов не хотели бы смены женщины-лидера на руководителя мужчину ни при каких обстоятельствах.

По оценке мужчин, женщины-менеджеры отличаются важными качествами: они умеют управлять командой и персоналом, опираясь на технику «знаков внимания», сочетают в себе качества директивного и инструктивного лидера, владеют «мягкими конфликтными технологиями».

Свыше 30% мужчин, находящихся в непосредственном подчинении женщин руководителей, к слабым сторонам женского менеджмента относят склонность к коллективным решениям и сниженный потенциал риска.

Мужчины - партнеры по бизнесу достаточно высоко оценивают женщин как лидеров фирм. 60% опрошенных экспертов указывают на высокий уровень ответственности и исполнительности женщин в бизнесе. 30% отмечают неожиданное для женщин бесстрашие и умение гибко действовать в непредсказуемых ситуациях.

Однако, по мнению 40% опрошенных мужчин, женщины уступают мужчинам в честолюбии, что не позволяет им достигать больших высот в бизнесе.

Убежденность мужчин (40%) в преимуществах мужского менеджмента над «мягким менеджментом» также базируется на уверенности в том, что женщины «худшие стратеги» и не умеют принимать необходимых решений столь быстро, как этого требует ситуация.

«Сколько раз я зарекался не иметь дел с фирмами, которыми руководят женщины, - размышляет один из бизнесменов. - Это удивительно, любое требуемое решение они способны заболтать внутри своей фирмы... Даже незначительная трата денег сопровождается таким количеством консультаций и согласований что приходится только удивляться, как они вообще выживают. Бизнес не возможен без динамики, а женщины неспособны на равных с мужчинами рисковать».

Весьма остро в этом заочном споре свою позицию о возможностях женского менеджмента высказала владимирская предпринимательница Дина Смекалина: «Если женщина умна и видит, что она один раз опоздала с решением, то во второй раз она стоит перед дилеммой: или ей надо уйти, или взять риск решения на себя. Учатся в России быстро. Женщины в России способные ученицы. Я сама люблю коллективные решения. Но хорошо чувствую время, которое отдано для решения. Если у меня есть возможность, то я посоветуюсь с коллективом, проконсультируюсь с кем только можно. Но если время не позволяет - я принимаю весь риск и ответственность на себя».

Сложившееся традиционное представление о возможностях женского менеджмента не разделяется ни «дальним», ни ближним окружением, ни, в большинстве своем, самими женщинами-предпринимателями. Это хороший повод разобраться, почему женщины уверены в своих возможностях и в чем состоят их ограничения.

 

2. Женщина-начальник: самовосприятие преимуществ и ограничений

 

Женщины предприниматели, как показывают зарубежные исследования, демонстрируют высокий уровень самооценки и не стремятся к его намеренному повышению. Поэтому анализ самооценок женского менеджмента в лице его ежедневных проводников мог бы дать возможность определить, связывают ли женщины «мягкий менеджмент» с женским лидерством, а «жесткий» - с мужским.

Начать свои размышления по этому поводу хотелось бы с короткого рассказа о женских и мужских стратегиях в бизнесе челнинской предпринимательницы Елены Шульгиной, который может служить своеобразным эпиграфом к последующему изложению: «Когда меня спрашивают, кто лучше руководит фирмой, то в ответ на ум приходит реальная житейская история. Вначале, когда я создавав агентство, был психолог - мужчина, с которым мы разошлись в принципах. Поскольку мы были друзьями, то решили вместе не работать. Он уехал в Казань и через год открыл там свое агентство. Продержалось оно полгода. Он приехал и поделился горьким уроком: «Ты была права. Эту работу может сделать только женщина». Женщина обладает такими качествами, как методичность, кропотливость, педантичность, это и есть условие успешного бизнеса. Сегодня подобных вопросов к себе у меня не возникает».

Несмотря на категоричность данного утверждения, с ним в разных вариациях согласны практически около 70% опрошенных женщин в Москве и в регионах. На вопрос: «Может ли женщина управлять фирмой не хуже мужчины?» они отвечают, что может и делает это каждый день, несмотря ни на что.

«В женщине-руководителе больше интуиции, больше эмоциональности, больше эмпатии, - считает психолог, руководитель фирмы Вероника Моисеева, вице-президент российской ассоциации Public Relations, - Ее возможности как руководителя намного шире... Она может снять со своих подчиненных гораздо больше сливок... В этом я уверена... Мужчины легче решают стратегические задачи... Но женщины, у которых присутствуют компоненты мужского ума, тоже с этим справляются. Я не встречала ни одного мужчину, который мог бы столь четко увязывать все детали дела, как это удается женщине... Женщина прекрасно контролирует ошибки... У женщины более детальный и ответственный подход, она имеет вкус к мелочам и умеет доводить до результата мужские фантазии... Теперь относительно мягкого менеджмента. Я не могу полностью отнести себя к его сторонницам... Но России всеравно нужна женская рука. России нужна дополнительная дистанция в управлении персоналом... Любое разыгрывание то ли семейных отношений, то ли дружеских приводит к неэффективным последствиям... Это дает еще более худшие результаты, по сравнению с тем, если бы такая модель действовала на западной фирме. Для своей фирмы я, с одной стороны, хороший, добрый, обаятельный директор, к которому можно прийти и что-то попросить, который поймет проблемы сотрудников, с другой - жесткий руководитель. Для меня важен результат. Если человек гарантированно дает мне результат, моя мягкость повышается, проявляясь в большей степени... Если у человека меньше результата, то ему достается меньше мягкости. Я прекрасно знаю, что если какой-то сотрудник переживает тяжелый период в жизни, то нужна мягкость .. Я способна адекватно прореагировать на состояние человека, которое порождается нерабочими ситуациями. Необходимо постоянное лавирование между человеческими эмоциями и задачами управления. Женщина справляется с этим лучше мужчин».

Несмотря на то, что Дания Вагапова относит себя к потомственным банкирам и никогда не обучалась психологии, в том числе и психологии менеджмента, она столь же уверена в необходимости не оставлять за женщинами мягкий менеджмент, а за мужчинами - жесткий. «Здесь, мне кажется, нет прямой связи между женским типом и мягким лидерством и мужским типом и жестким лидерством. Если взять ситуацию работы и профессиональные задачи, то я жесткий человек, но если взять жизненные ситуации и человеческие отношения, то я мягкий человек. Если приходит человек и просит помочь, у него что-то случилось в семье, я никогда не откажу. Я могу первой прийти на помощь, и всегда это делаю. Моим бывшим сотрудникам я стараюсь помочь первой, если я могу что-то сослать. Считаю и считала всегда, что есть люди, у которых невыносимый характер, с которыми я бы не могла жить или общаться по жизни. Но если это хороший специалист, я могу не замечать всех этих недостатков. Если как специалист он не дотягивает, то я не буду сомневаться...».

Способность сочетать в себе позиции жесткого лидера и человека, способного понять и воспринять эмоциональный мир другого, в ситуации нарождающегося рынка дает возможность творить «модели управления персоналом» с учетом человеческих состояний и человеческих эмоций.

Весьма точно в психологическом смысле описала это в своем интервью Тамара Румянцева, заместитель председателя правительства Архангельской области: «Преимущество женщины в умении слушать. Женщина ежедневно развивается как руководитель и дает возможность постепенно развиваться окружающим. Отличается большим терпением, когда хочет дойти до конца в деле... Женщина, несомненно, более внимательна к тем, кто работает рядом. Умение заметить успех, выработать у человека потребность в большом успехе - это особенности женского лидерства. В женщине проявляется большее стремление собрать вокруг людей, которые могут организовать общее дело, помочь в достижении целей. Как в семье, женщина может разделить на всех обязанности поровну, и все вместе делают общее дело сообща. У женщины меньше честолюбия и самолюбия Она себя не выпячивает. Позволяет лидировать другим, при этом сама оставаясь лидером «в тени». Мужчине надо всегда подчеркивать, что он здесь начальник. Мужчинам больше присущ начальственный тон, желание властвовать: «Я не потерплю... Вы уволены...». У мужчины меньше терпения и меньше житейской мудрости. Женщина понимает: все не кончается этим днем. Как ее слово отзовется завтра? Женщины-руководители сейчас стали бережнее. Когда люди живут в состоянии постоянного стресса, иначе нельзя...».

Важное преимущество женского менеджмента перед мужским в своем интервью выделила Татьяна Собко: «Женский бизнес по сравнению с мужским всегда более стабилен... И этому есть простое объяснение... У женщины более развито внутреннее чутье. Она пропускает информацию не через разум, а через собственные ощущения... Эти собственные ощущения и помогают ей избегать ошибок в бизнесе. Мужчина думает и просчитывает шаги в деле умом, а женщина - сердцем... Для мужчины главное сделать экономические расчеты, понять какие экономические выгоды он будет иметь завтра... Женщина анализирует, чтобы чувствовать».

Действительно, как показало взаимодействие в процессе интервью, женщины при управлении людьми демонстрируют находчивость, реалистичность, гибкость, целеустремленность в получении профессиональных знаний.

Весьма интересен тот факт, что если муж и жена управляют фирмой совместно, то именно женщине достается «дипломатическая функция» установления контактов с внешними фигурами, от которых нередко зависит выживание и процветание фирмы. Ошибки и просчеты в этой деятельности недопустимы, и женщина весьма часто берет на себя эту задачу, при реализации которой возможен только один результат - победа.

«Сейчас я не занимаюсь ни поставками, ни реализацией, ни кадрами, ни финансами, ничем, - утверждает Фарида Галеева. - Я, как акционер, занимаюсь определением стратегических направлений и взаимоотношениями с властями, различными организациями, с налоговой инспекцией и полицией (они сейчас в паре работают в основном), с ОБХСС, милицией, санэпидстанцией, пожарниками, торгинспекцией - тысячи организаций, и со всеми надо ладить. У меня это получается».

Результаты интервью показывают, что женщины достаточно позитивно оценивают свои управленческие возможности и около 70% из них убеждены в том, что женский менеджмент имеет свои преимущества перед мужским или по крайней мере способен дополнять мужское лидерство в тех или иных ситуациях (60%).

Результаты интервью дают возможность утверждать: женщины не стремятся дотянуться до мужчин в своих методах управления фирмой. Более половины опрошенных не считают целесообразным различать мужские и женские составляющие в менеджменте. 30% женщин убеждены, что их умение управлять не только не хуже, но даже лучше мужского. Около половины женщин предполагают, что преимущества мужчин расположены в пространстве стратегии и анализа. В то время как в деле конкретной реализации поставленных целей женщина весьма эффективный стратег.

Можно утверждать: успеха в бизнесе женщина достигает не за счет мимикрии под мужской стиль управления, а посредством творческого использования своего характера и стереотипов поведения, присущих женщинам и еще недавно считавшихся недопустимыми в руководстве.

Сегодня нетрадиционный стиль управления, гуманный менеджмент, более соответствует изменяющимся условиям деятельности фирм и способствует переходу на новую управленческую парадигму. Суть ее - отход от управленческого рационализма в сторону большей открытости и гибкости по отношению к постоянно изменяющимся требованиям внешней среды. Именно с этой задачей женщина способна справляться наиболее продуктивно.

Ограничения, которые, по мнению женщин-менеджеров, снижают эффективность управления фирмой и с которыми женщине достаточно трудно справиться, распределились, согласно данным опроса 1997-1998 годов, следующим образом:

- мягкость характера, трудность санкционирования за ошибки - 50%;

- долгое проживание событий, эмоциональность - 40%;

- сниженный потенциал риска, отсутствие авантюризма - 25%;

- повышенная скрупулезность и ответственность - 25%;

- преобладание тактических линий над стратегическими - 15%;

- недостаток амбициозности - 15%.

Обращает на себя внимание тот факт, что женщины-предприниматели из региональной выборки практически в 1,5 раза реже недовольны своей мягкостью по сравнению с москвичками в исследовании 1995-1996 годов.

Более того, именно в региональной выборке выделилась группа руководителей, которые своим недостатками считают «жесткость и упрямство», «нежелание идти на компромиссы» (10%). Хотя эту группу не назовешь многочисленной, но наметившаяся тенденция свидетельствует, видимо, о том, что региональный бизнес и большей степени, чем московский, строится на «технологиях прорыва», когда «умение настоять на своем и действовать быстро» приобретает ключевое значение. Это, возможно, дает определенные результаты, при условии, что команда способна «компенсировать» эти поведенческие стратегии своего лидера.

«Может быть, мне чаще надо идти па компромисс. - размышляет о себе Людмила Петрукович. - Чаще надо прислушиваться к другим. Надо больше думать, прежде чем действовать. Не везде можно гору разгребать лопатой. Может быть, удобнее ее обойти. Я импульсивна по характеру и все пытаюсь сделать быстрее и нахрапом. За мной надо подчищать камни. II моя команда знает, как это делать...».

Практически самооценки женщин относительно недостатков собственного менеджмента совпадают с оценками, которые дают им менеджеры-мужчины. Более того, у женщин этот перечень недостатков значительно шире.

Это свидетельствует об адекватности женской самооценки и позитивном прогнозе достижений в наращивании управленческого профессионализма.

Наряду с выделением «чисто женских ограничении» около 20% респонденток настаивают на ограничениях, которые свойственны им не как менеджерам определенного пола, а как менеджерам вообще.

Такими ограничениями, не имеющими «половой окраски», по оценке женщин являются:

- приоритет работы над всем остальным - 20%

- боязнь делегирования полномочий -20%

- трудное отключение от дел - 15%

- недостаток аналитичности - 15%.

Такие качества российского бизнесмена, как «неумение думать ни о чем другом, как о работе» и страх и неумение делегировать полномочия, по мнению аналитиков, весьма характерны для российского менеджмента.

Российские женщины, несмотря на большую долю здравого смысла в своей работе по сравнению с мужчинами, демонстрируют модели поведения, где эти ошибки повторяются.

Вероника Моисеева, вице-президент Российской ассоциации Public Relations, убеждена: «Российским предпринимателям сегодня не хватает главного - умения делегировать полномочия... Это сейчас нужно выводить на первое место профессиограммы российского предпринимателя... Знание реального управления, экономики, маркетинга важно, но главное - это побороть страх собственника перед менеджерами. Боязнь того, что собственника обязательно обворуют, глубоко засела в подсознании российских предпринимателей. Это мешает развиваться... Я уверена в том, что если фирма хочет расти, она должна делегировать менеджеру свои права... Если собственник решил отдать фирму Оля управления менеджеру, а сам в глубине души думает, что его обворуют, то именно это с ним произойдет... Здесь нужна внутренняя глубокая перестройка собственников... Тогда и управленцы будут добросовестно делать свое дело».

Итак, проделанный анализ позволяет утверждать, что женщины достаточно адекватно оценивают свои преимущества и ограничения, причем их собственные оценки возможностей женского менеджмента являются более «строгими» по сравнению с мужскими.

Несмотря на то, что женский менеджмент имеет свои специфические недостатки, обусловленные полоролевыми характеристиками, в настоящее время в российском менеджменте более существенное значение начинают играть ограничения, не связанные с гендерными аспектами, а имеющие более общий характер.

Наличие определенных преимуществ в стиле женского управления в ситуации неопределенности, способность женщин обеспечивать своим фирмам не только возможность выживания, но и развития свидетельствуют о недооценке способностей женщин управлять фирмой. Причиной подобной недооценки является недостаточный масштаб исследовательской практики, с помощью которой только и можно делать осознанные заключения о фирменном менеджменте в России.

Переосмысление возможностей женского менеджмента в развитии предпринимательства в России позволило бы привлечь к управлению новый кадровый потенциал, который не только быстро обучается, но является гораздо менее требовательным и одновременно более работоспособным.

 

3. Мужчина и женщина: лидерство в паре

 

Данные интервью, полученные как в 1995-1996, так и в 1997-1998 годах позволяют заключить, что высокоэффективными представляются «симбиотические» модели управления, когда качества одного из лидеров дополняются и корректируются качествами второго лидера другого пола. Это, однако, не означает, что невозможны случаи эффективной деятельности команды, состоящей целиком из лиц одного пола.

Рассмотрим две модели лидерства в паре при управлении фирмой.

Модель первая. Президент (мужчина) - вице-президент (женщина). Рассмотрение действующих фирм, имеющих названную расстановку фигур в руководстве фирмой, позволяет утверждать, что в процессе совместной работы по этой модели в фирме складываются свои принципы работы между двумя лидерами. Опишем их.

Первое - женщина-менеджер не пользуется, как правило, прямыми способами влияния. Второе - реальное влияние женщина способна осуществить, только сформировав потенциал успешности и доверия, не вступая в отношения соперничества и конфликта. Соперничество и конфликт перекрывают каналы воздействия и нарушают взаимодействия в фирме между первым и вторым лицом. Третье - ключевая переориентация первого лица возможна только в случае постепенного убеждения и ненаправленного влияния, вне зависимости от психологической дистанции и характера межличностного воздействия.

«Я пытаюсь влиять на президента в момент принятия решения или при его подготовке... Мне это удается, но в любом случае влияние, которое я могу оказать, непрямое, - считает вице-президент одной из фирм. - Это результат косвенных воздействий. Бывает результат, который нужен, бывает по-другому. Но не следует думать, что сразу после моих слов он задумывается над другими возможностями. Не уверена, что это чисто женский феномен, скорее это позиция второго лица, не важно, женщина это или мужчина. Конечно, отличия между ним и мной существенные... Мне, например, совсем не хочется решать, что будет с нашей фирмой через два года, но что будет в следующий вторник с определенными людьми - это для меня важно Это то, над чем я буду думать с удовольствием, и буду хитро достигать своих целей».

Пластичность женщины во взаимодействии настолько высока, что порой приводит к изменению внутренних установок, способствуя актуализации тех качеств, которые в отрыве от этого взаимодействия могут не присутствовать в структуре личности вообще.

«Атмосфера успеха, уверенность в победе - это все за ним (первым лицом), - отмечает другая респондентка. - Когда он неудержим, я на его фоне получаюсь реалистом. Отдельно от него я тоже активист, но с ним я другая. Когда мы рядышком, он на коне, а я пытаюсь удержать этого коня за хвост: "Посмотри, полки еще сзади, разрыв километра в два..." Я пытаюсь вернуть его на землю. При нем я критический аналитик, по-своему суровый. Мне просто приходится это делать. Он быстро оказывается на облаках, все выше и выше... Я пытаюсь вернуть его на землю. А без него сама становлюсь такой...».

Феномен компенсации деловых и личностных стратегий, так ярко описанный вице-президентом, распространенное явление. На необходимость подобного дополнения в работе указали все респонденты. Традиционно линия компенсации представлена при работе с персоналом и при решении тактических задач фирменной жизни.

Лишь 25% респондентов отмечают наличие отработанных механизмов воздействия или знаний того, какие воздействия достигнут результата, а какие нет; 45% респондентов выстраивают эти модели влияния, исходя из ситуации, каждый раз заново рассчитывая варианты.

Встает вопрос: за счет каких внутренних механизмов обеспечивается столь напряженное творчество?.. Ответ чрезвычайно прост: за счет особых межличностных отношений, расположенных на шкале «уважение - эмоциональное приятие - преданность».

Каждая из респонденток, попавшая в поле исследования, отмечала необходимость «эмоционального приятия» как необходимой компоненты совместного дела. Здесь речь идет не о романтических и любовных увлечениях друг другом - ни в одном из названных сочетаний (кроме мужа и жены Зреловых) нет близких отношений в общепринятом толковании. Речь идет именно об эмоциональном приятии друг друга.

«...Профессионально-бесстрастные отношения - это больше мужской стиль, потому что женщина - это всегда отношения, - считает О. Кричевская. - У меня все в жизни построено на том, что человека надо уважать. Отношения, которые устраивают эмоционально. Это я считаю одним из важных качеств. Для мужчин важнее результативные воздействия, и если их обоих устраивает результат взаимодействия, то они довольны. Женщины более чувствительны к процессу этого взаимодействия. Многое зависит от хода процесса...»

Как уже отмечалось, большую роль в позитивности и результативности мужского и женского делового альянса играет естественное желание женщины не претендовать на первую роль в фирме. Это порой продлевает ее деловую жизнь в фирме и обеспечивает устойчивость сформированной диады.

«Я могу быть самостоятельной... У меня бы это получилось, наверное... Но кто будет с ним... - размышляет одна из вице-президентов. - Я не могу его предать. Просто не могу по жизни. Во-первых, я его знаю. Во-вторых, я знаю его жену. В-третьих, я его люблю за все его слабости, прощаю их тысячу раз. Да, он может взорваться... Я уползу куда-нибудь, там пережду. Я не могу его бросить. Он не смог работать с мужчинами, сколько он себя ими не окружал, они всеравно ушли. Потому что они хотят быть первыми, а я могу быть второй. Мужчина всегда хочет быть первым, а я нормально при нем существую... Меня устраивает эта жизнь...».

Модель вторая. Президент (женщина) - вице-президент (мужчина). Данная схема, при которой мужчина занимает вторую позицию в фирме, была характерна для 50% случаев.

Женщины-президенты утверждают, что подобное сочетание наиболее эффективно, так как позволяет с разных позиций оценивать ситуацию и принимать решения, ориентируясь на разное видение, обусловленное порой именно межполовыми различиями.

Вот что по этому поводу думает казанская предпринимательница Фарида Галеева, генеральный директор ассоциации «Юлдыз»: «Мужчина главным образом стремится рискнуть и завоевать мир. Женщина стремится к безопасности и хочет сохранить завоёванное. Если генеральный менеджер стремится войти в какие-то рискованные предприятия, то я наоборот, как правило, стараюсь ограничить темпы роста. Мне всегда кажется, что мы незащищены. Допустим, он хочет взять кредит и завести большую партию товара. Мне кажется, что риск очень велик: грузовик может перевернуться, может случиться пожар. Когда я начинаю всё просчитывать, то убеждаюсь, что риск несоразмерен. Я не люблю рисковать чужим капиталом, заёмным. В этом смысле я всегда сдерживаю скорость. Стремление к осторожности может показаться слабостью и недостатком, но я думаю, что это и есть залог успеха. Я не претендую на то, чтобы всё делалось с блеском . Мы развиваемся очень медленно. Я могу установить максимум одно предприятие в год. Мне кажется: любое предприятие должно развиваться медленно, безопасно, осторожно...».

Весьма парадоксально, что при условии занятия женщиной первой позиции в фирме мужчина реализует тактические задачи, оставляя стратегию за женщиной.

«Если бы не Л.И., - утверждает Марина Жданова, - я бы, наверное, умерла. Он держит все хозяйство внутри фирмы, на которое мне не достает времени...».

Пространство функциональных задач, решаемых мужчиной-вторым, весьма широко, но как и женщина, он компенсирует женский стиль управления, становясь то стратегом, то тактиком, в зависимости от ситуации.

Интересен тот факт, что женщины очень доверяют «мужской оценке», но окончательное решение предпочитают принимать самостоятельно. Поэтому в стратегии мужчина во второй позиции имеет фактически «совещательный голос».

Так же, как и для женщин, для мужчин эффективной работа делается тогда, когда он испытывает глубокое уважение к женщине. Необходимость эмоциональной связи не обязательна, но желательна, хотя мужчины демонстрируют в этом случае меньший эффект эмоциональной зависимости, нежели женщины. Для мужчин важнее профессионализм женщин, возможность реализовать себя, самоутвердиться в своих глазах и в глазах окружающих.

Те из женщин, которые работают в полностью женских командах, в 60% случаев выражают желание разделить бремя ответственности за управление фирмой вместе с мужчиной и уверены, что это может дать хорошие результаты для деятельности фирмы. «Я сторонник совместной работы мужчины и женщины, - считает Дина Смекалина. - Мужчина берет на себя стратегическую и идейную линию, а женщина занимается детальной доработкой задачи и получением конкретных результатов. Это лучшее сочетание. У нас хорошие отношения с собственниками. Помощь мужская определенная есть. Но основную тяжесть работы несут на себе женщины. Наверное, мужчинам в сложившейся ситуации было труднее перестроиться. Женщина, к силу своей организации, своего менталитета смогла быстрее воспринять изменения и подстроиться к ним. Для мужчины сложнее. Те мужчины, которые смогли не сломаться, выдержать удар, остановились, осмыслили ситуацию, и сегодня на них можно серьезно опираться. Они помощники. Им можно поручить дело и не беспокоиться о результатах...».

Мужчины, не имеющие в своей команде женщин, только в 20% случаев считают возможным для себя рассчитывать на женщину в качестве первого помощника. Осторожность мужчин имеет сложную причину. Чаще всего они убеждены, что работа в бизнесе требует «сверхнагрузок», что, по их представлениям, нежелательно для женщины.

Несмотря на то, что мужчины могут иметь свои представления о возможностях женщины в управлении, заключить свой анализ двойного лидерства я хочу размышлением российской женщины-политика Марины Белогубовой, которая умеет думать стратегически: «Женщина более консервативна по сравнению с мужчиной, она больше думает, прежде чем сделает какой-то шаг. В системе управления фирмой или государством должно быть равное женское и мужское начат. Только тогда существует баланс. Это дает возможность стабильности творчества, стабильности развития. Когда в управлении мужчина и женщина действуют вместе, тогда рождается новое, рождается жизнь...».

 

4. Деловые и личностные качества: Я-концепция лидеров мужского и женского бизнеса в России.

 

Проблема деловых и личностных качеств, составляющих психологический портрет успешных российских бизнесменов, исследуется зарубежными и российскими социологами и психологами в контексте рассмотрения важнейших личностных предпосылок успешного предпринимательства.

В обзоре, проделанном С.К. Рощиным[i] и посвященном современному состоянию проблем психологии предпринимательства, а также - выделению личностных профилей разных групп людей в мире бизнеса в США, показано, что существенное значение для понимания этого вопроса имеет принадлежность предпринимателей к разным сферам бизнеса. По мнению автора, следует различать предпринимателя в сфере производства; предпринимателя в сфере посреднической деятельности; «внутреннего предпринимателя», выполняющего функции менеджера, управляющего производственными структурами. С.К.Рощин показывает существующие психологические различия между предпринимателем-производителем и спекулянтом-перекупщиком. Весьма важны также различия между управляющим-менеджером и собственником.

Автор представляет типичный портрет успешного предпринимателя, который, по мнению североамериканских исследователей, включает такие личностные способности или свойства как: реалистическая оценка при выборе альтернатив, критичность в представлении своих возможностей и одновременно высокий уровень притязаний, готовность идти на смелый и вместе с тем разумный риск, преодолевать узко конъюнктурные оценки и хорошо прогнозировать развитие событий. Высокий интеллект предпринимателей проявляется в стремлении к высокому уровню профессионализма, широкой эрудиции, творческом мышлении, связанном с готовностью к инновациям.

В России изучение проблемы личностных особенностей предпринимателей находится в русле западных работ, а результаты исследований повторяют в основном выводы, полученные зарубежными социологами и психологами.

Несмотря на то, что ряд российских исследователей неоднозначно относятся к «психологии черт»[ii], за последние годы в научной литературе появились социально-психологические исследования, пытающиеся определить проблему деловых и личностных качеств. Приведу результаты некоторых из них.

В исследовании, проведенном социологической службой «Мониторинг» под руководством Валерия Нечаева[iii], о котором уже упоминалось, для выявления образа предпринимателя использовался метод ролевых конструктов Дж. Келли. Опрос проводился в два этапа. Социологи просили опрашиваемых экспертов-предпринимателей указать качества, необходимые для предпринимательства, а также качества, благоприятные и неблагоприятные для делового контакта.

На основе анализа выявленных качеств исследователи выделили 12 параметров, представляющих условно 3 группы: деловитость, общительность, благотворительность, которые затем оценивались с помощью метода семантического дифференциала. Результаты анализа показали, что преуспевающему предпринимателю сопутствуют следующие качества (в баллах): компетентный (6,2), обаятельный (6,2), реалист (6,0), обстоятельный (5,9). В самооценке эксперты больше придавали значение таким качествам, как порядочность (6,3), обязательность (6,1), компетентность (5,8) и немеркантильность (5,8).

Согласно полученным данным, предприниматели не страдают от скромности и их самооценка тождественна, а в некоторых случаях превосходит оценки преуспевающего предпринимателя. Это важный методический вывод, который позволяет рассматривать самооценки предпринимателей либо как завышенные, либо как адекватные, что в контексте данной работы весьма важно.

В исследовании Татьяны Корниловой с соавторами[iv], при изучении факторов риска и других личностных свойств у российских брокеров, оказавшихся раньше других в новых условиях экономической деятельности, были получены некоторые характеристики, свойственные успешным предпринимателям. Среди них: меньшие показатели «социального догматизма», устойчивость при давлении авторитетов, независимость, стремление полагаться только на самих себя, подчиненность поведения внутренним ориентирам. Для менее успешных предпринимателей характерно большее стремление к внешним формам выражения своей активности, не подкрепленным необходимым уровнем внутренней работы.

В своей поздней работе Татьяна Корнилова[v] вернулась к изучению личностных особенностей предпринимателей и провела оценку группы предпринимателей, наряду с другими социально-профессиональными группами, по «определителю личностных предпочтений» А. Эдварса. который широко используется за рубежом, но не вошел пока в исследовательский инструментарий в России[vi].

Методика А. Эдварса позволяет диагностировать мотивационные тенденции, которые могут рассматриваться в качестве репрезентированных самой личностью достаточно общих направлений, предпочитаемых ею способов действий и взаимодействий с социальным окружением.

Данные исследований, проведенных на предпринимательской группе, показали ее известные отличия от других социально-профессиональных групп. Психологический портрет группы предпринимателей включал в себя 15 характеристик мотивационных тенденций, среди которых были: мотивация достижения, уважение авторитетов, любовь к порядку, демонстративность, автономия, аффиляция, самопознание, принятие опеки, доминирование, чувство вины, оказание опеки, радикализм, стойкость в достижении целей, ориентированность на лиц противоположного пола и, наконец, агрессия.

Исследования показали, что наибольший количественный индекс в группе предпринимателей приходится на выносливость или на стойкость в достижении целей. Именно по этому показателю предприниматели значимо отличались от группы военнослужащих. Следующими по величине выборочных средних были такие мотивационные предпочтения, как самопознание и доминирование.

Высокие индексы по «выносливости» и «доминированию» были, по мнению автора, наиболее ожидаемыми результатами, поскольку соответствовали тем же или сходным личностным свойствам, выделявшимся в зарубежных исследованиях «усредненных» психологических профилей.

Таким образом, превалирование среди других мотивационных тенденций желания и умения доводить начатое дело до конца и стремления к познанию себя, готовность брать на себя функции лидера и оказывать давление на других людей отличало, по мнению исследовательницы, группу предпринимателей от других социально-профессиональных групп.

В свою очередь, в группе предпринимателей отвергались такие свойства, как принятие авторитетов и демонстративность как неприемлемые в поведении или недостаточно осознаваемые.

При разработке шкалы деловых и личностных качеств для предпринимателей мы с профессором В.В. Щербиной базировались на наиболее типичных высказываниях, полученных в ходе проведенных ранее интервью. В определенном смысле этот перечень включал «смысловые конструкции» самих предпринимателей. Это было принципиально для методологии исследования и обуславливалось тем, что предприниматели «высокого ранга» быстро выходят из ситуации исследования, если не воспринимают исследователя человеком, компетентным в их проблемах.

Шкала, разработанная для реализации поставленной задачи, включала в себя 25 суждений об умениях, которыми располагают респонденты для ведения своего бизнеса.

В задачу респондентов входило оценить по 10-балльной шкале степень присутствия этих качеств в характере и в деловых стратегиях предпринимателей в мужском и женском вариантах, далее сравнить полученные оценки между собой. Проставленные респондентами баллы затем получали рейтинговую оценку в общем ряду и полученные рейтинги суммировались и делились на число респондентов. В результате получалась средняя рейтинговая оценка по каждому из качеств, отдельно для мужчин и для женщин. Всего было опрошено 75 предпринимателей. Из них 45 женщин и 30 мужчин.

Основные результаты, полученные в ходе опроса, и индексы рейтинга качеств приведены* в таблице 2. Как показало проведенное исследование самооценок деловых и личностных качеств, существуют серьезные отличия между мужчинами и женщинами в восприятии тех умений, с помощью которых они действуют и достигают успехов в бизнесе.

У женщин первые девять позиций в общем ряду, согласно рейтингу оценок, занимают качества:

1. Умение идти на компромисс, гибко вести переговоры, учитывать позиции других сторон.

2. Уверенность в себе и своей миссии.

3. Умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска.

4. Постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям.

5. Умение быстро делать выбор.

6. Умение эффективно использовать навыки и способности других людей.

7. Трезвое отношение к новшествам, здоровый консерватизм.

8. Умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

9. Умение жить сегодняшним днем, «здесь и сейчас».

У мужчин этот же перечень качеств-лидеров имеет совершенно другой набор умений, подчеркивающий наглядным образом психологическую разницу между мужским и женским лидерством.

Таблица 2

Сравнительные индексы рейтинга качеств у мужчин и женщин

предпринимателей (N=45 женщин; N=30 мужчин)

 

	Качества	Индексы рейтинга качеств (мужчины)	Индексы рейтинга качеств (женщины)	№ позиции (мужчины)	№ позиции (женщины)
1	2	3	4	5	6
1.	Умение точно просчитывать ходы на несколько шагов вперед	2,77	3,35	14	22
2.	Умение рискнуть, поставить все "на карту" и выигрывать	3,24	3,87	22	24
3.	Умение рационально распоряжаться вложенным капиталом и контролировать его использование	3,12	2,71	21	15
4.	Умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых ограничений и правил	1,94	2,96	3	18
5.	Умение при необходимости играть "вне правил", извлекать выгоду из неопределенных и нестандартных ситуаций	2,91	3,51	19	23
6.	Умение быстро переключаться с одного дела на другое	2,90	2,48	18	10
7.	Умение длительно и концентрированно работать в рамках одной проблемы	2,76	2,70	13	16
8.	Умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию	2,52	2,35	9	8
9.	Умение понять и принять чужую точку зрения	3,48	2,54	23	12
10.	Умение идти на компромисс, гибко вести переговоры, учитывать позицию других сторон	2,83	1,70	16	1
11.	Умение при необходимости навязать другим свою позицию	1,82	2,93	2	17
12.	Постоянная готовность к изменениям, способность к нововведениям	1,81	2,25	1	4
13.	Трезвое отношение к новшествам, здоровый консерватизм	2,66	2,35	12	7
14.	Умение эффективно использовать навыки, способности, знания других людей, в зависимости от ситуации	2,0	2,29	4	6
15.	Умение жить сегодняшним днем "здесь и сейчас"	4,0	2,41	24	9
16.	Умение строить деловые стратегии с учетом длительной перспективы	3,0	2,67	20	14
17.	Уверенность в себе и своей миссии	2.46	2,12	8	2
18.	Умение быстро делать выбор	2,40	2,26	6	5
19.	Умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска	2,54	2,16	10	3
20.	Умение вовремя выйти из трудной ситуации конфликта, при необходимости поменять партнеров	2,81	3,03	15	19
21.	Умение ставить цели, увлекать других людей	2.24	2,51	5	11
22.	Умение использовать чужие идеи для реализации собственных целей	2,63	3,21	11	20
23.	Умение производить впечатление, налаживать и поддерживать взаимоотношения с другими людьми	2,42	2,55	7	13
24.	Умение находить и создавать новые сферы деятельности или бизнеса	2,85	3,22	17	21
25.	Умение прямо или косвенно влиять на высшие эшелоны власти и политические решения	4,72	4.98	25	25

Умениями-лидерами у мужчин являются:

1. Постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям.

2. Умение при необходимости навязать свою позицию.

3. Умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду в рамках принятых ограничений и правил.

4. Умение эффективно использовать навыки и способности других людей.

5. Умение использовать чужие идеи для реализации своих целей.

6. Умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска.

7 Умение производить впечатление, налаживать и поддерживать отношения с другими людьми.

8. Уверенность в себе и своей миссии.

9. Умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

Если сравнить пространство совпадений и различий выделенных качеств у мужчин и женщин-лидеров, обращает на себя внимание тот факт, что женщины в своих стратегиях ориентированы на качества «компромисса», «уверенности» при высоком влиянии качеств «пластичности» на фоне выраженной способности к доминированию. Мужчины, в свою очередь, склонны лидировать, опираясь в первую очередь на умение доминировать, действовать в ситуации неопределенности и угрозы риска, эффективно использовать для реализации своих целей других людей. В определенном смысле мужчины способны в большей степени использовать потенциал других людей, в то время как женщины больше рассчитывают на себя и доверяют только себе. Весьма парадоксален тот факт, что мужчины в своих оценках сильнее, чем женщины, ориентированы на «демонстративные качества», в то время как женщины в меньшей степени стремятся к «самопрезентации».

Еще более отчетливо разница в психологических различиях между мужским и женским лидерством видна при сравнении тех качеств, которые получили у мужчин и женщин наиболее полярные оценки и различались между собой не менее чем на 6-8 рейтинговых позиций.

Как следует из данных, приведенных в таблице, таких качеств достаточно, чтобы выявить разницу между мужскими и женскими стратегиями делового поведения. Например, существенные расхождения наблюдаются в оценках таких свойств, как умение просчитывать ходы вперед (22-я позиция у женщин и 14-я позиция у мужчин), умение чувствовать себя свободным и извлекать выгоду (18-я позиция у женщин и 3-я позиция у мужчин), умение при необходимости навязать другим свою позицию (17-я позиция у женщин и 2-я позиция у мужчин), умение ставить цели... (11-я позиция у женщин и 5-я позиция у мужчин), умение производить впечатление... (13-я позиция у женщин и 7-я позиция у мужчин).

Данная конфигурация качеств подчеркивает, на мой взгляд, тот факт, что мужчина в бизнесе «больший игрок», нежели женщина, и ориентирован на «доминирование» и достижение целей «во чтобы ты ни стало». Женщина, в противовес мужчине, в своих достижениях опирается на другие личностные умения, что особенно отчетливо заметно при сравнении отличий мужских и женских качеств, имеющих для женщины позитивный знак.

Это относится, прежде всего, к таким качествам как: умение рационально распоряжаться капиталом (15-я позиция у женщин и 21-я у мужчин), умение быстро переключаться с одного дела на другое (10-я позиция у женщин и 18-я у мужчин), умение понять и принять чужую точку зрения (12-я позиция у женщин и 23-я у мужчин), умение идти на компромиссы, гибко вести переговоры (1-я позиция у женщин и 16-я позиция у мужчин), умение жить сегодняшним днем, здесь и сейчас (9-я позиция у женщин и 24-я позиция у мужчин), уверенность в себе и своей миссии (2-я позиция у женщин и 8-я позиция у мужчин), умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска (3-я позиция у женщин и 10-я позиция у мужчин).

Обращает на себя внимание тот факт, что женщины по сравнению с мужчинами в своих оценках более «рациональны», «гибки», «компромиссны», умеют жить «сегодняшним днем». Если эти качества вполне можно было предсказать, опираясь на данные, полученные западными исследователями, то более значительная уверенность в своем умении действовать в ситуации конфликта и угрозы риска у женщин, носит парадоксальный характер. Это свидетельствует о том, что женщины оценивают свои возможности действовать адекватно в ситуации угрозы риска не ниже, чем у мужчин, и склонны выводить это качество на одно из первых мест в общем ряду своих умений.

Отличает женщин от мужчин также большая уверенность в том. что они занимаются тем делом, каким хотят, что, безусловно, повышает их «потенциал выживания» в ситуации угрозы риска.

Несмотря на то, что приводимый анализ фокусируется в основном на отличиях в оценках «потенциалов преимуществ» женщин и мужчин, нельзя не отметить, что занимая разные позиции по 9 качествам в общем ряду качеств-лидеров у мужчин и у женщин, 5 из выделенных качеств присутствуют у представителен той и другой группы одновременно. Это свидетельствует об общей природе лидерских свойств, которые востребуются у предпринимателей при ведении собственного дела.

Относительно совпадающими качествами у мужчин и женщин предпринимателей являются: уверенность в себе и своей миссии (2-я позиция у женщин и 8-я позиция у мужчин), умение действовать в ситуации конфликта и угрозы риска (3-я позиция у женщин и 6 позиция у мужчин), постоянная готовность к изменением, способность к нововведениям (4-я позиция у женщин и 1-я позиция у мужчин), умение эффективно использовать навыки и способности других людей (6-я позиция у женщин и 4-я позиция у мужчин) умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию (8-я позиция у женщин и 9-я позиция у мужчин)

Завершая анализ, отмечу, что женщины в отличие от мужчин действительно являются сторонниками «консервативного бизнеса» и пытаются избавиться от взгляда на бизнес как на «большую игру» Одновременно женщины чаще рассматривают бизнес как возможность самореализации и достижения независимости, в то время как мужчины видят в нем возможность самоутвердиться и приобрести свободу

Я уверена, что ни те и ни другие устремления не способны качественным образом влиять на достижения в бизнесе и описывают скорее гендерные различия, обусловленные характером социализации и полоролевыми особенностями Поэтому вряд ли в этой связи правомерно рассуждать о психологических преимуществах мужчины как лидера, но сравнению с женщиной хотя бы оттого, что пользуются они разными стратегиями достижения успеха и формируют пусть и не совпадающий полностью, но соизмеримый потенциал личностных и деловых качеств, независимо от характеристик пола

На социально-психологических различиях внутренней картины мотивации бизнеса у мужчин и женщин я остановлюсь в дальнейшем, что поможет дополнить представления об особенностях мужского и женского лидерства в бизнесе.